McKinsey & Co. le diseñó a Fomento la privatización de los trenes españoles
EL MUNDO / Domingo 17 de octubre de 1999.
Renfe no quiere perder el tren.
JULIAN GONZALEZ
Miguel Corsini, actual presidente de Renfe, quiere pasar a la historia como el hombre que preparó la compañía para el nuevo milenio. El reto es peliagudo, porque si fracasa en el intento la empresa ferroviaria puede descarrilar y perder el tren de sus competidores. De ahí que se comente en la compañía que el máximo responsable de Renfe está midiendo de forma milimétrica los pasos a dar. El actual Gobierno le echó para atrás en 1997 el proyecto de dar entrada al capital privado en determinadas líneas férreas. Entre ellas, algunas cercanías de Madrid. Y un nuevo patinazo le colocaría en una situación harto comprometida.
Pero, como se dice en términos taurinos, un buen revolcón ayuda siempre a una excelente faena. Eso, al menos, puede pensar Miguel Corsini. La compañía tiene ya encima de la mesa el informe solicitado a la consultora McKinsey para remodelar toda la empresa y prepararla para la liberalización.
La primera conclusión es tajante: Renfe ha avanzado en la organización ha mejorado en puntualidad de los trenes y en el servicio y en la gestión por negocios, pero en la adaptación al nuevo modelo ferroviario que se requiere va por detrás de otros países europeos. La consultora advierte de que los actuales gestores deben acelerar el proceso. El riesgo a que surjan alianzas entre otras empresas para crear operadoras independientes puede complicar el futuro de la sociedad.
En su informe, propone, en cambio, que el esquema de transición debe realizarse de forma ordenada. McKinsey aboga por un nuevo modelo ferroviario donde las infraestructuras y la parte correspondiente a la gestión de la red comercial deben estar separadas.
Excepto en el Reino Unido, donde la red ferroviaria funciona desde hace tres años con carácter privado, en el resto de la Unión Europea los ferrocarriles dependen del Estado y están sometidos al control público. Francia, Alemania e Italia han comenzado a dar los primeros pasos hacia un sistema ferroviario liberalizado. Y la Comisión de Transporte está apunto de promulgar una nueva directiva comunitaria en la que se marcarán de forma casi definitiva los plazos de la liberalización de los ferrocarriles. Razones evidentes en las que se apoya la empresa para dar un impulso al proyecto.
El nuevo Contrato Programa de Renfe, que deberá firmarse en este mes, definirá algunas de las medidas que se aplicarán, aunque no se concretarán todos los puntos.Tanto Renfe como los Ministerios de Fomento y de Economía, que van a diseñar el plan de modernización del ferrocarril, coinciden en que es un proceso revolucionario en el que hay que medir muy bien los pasos a dar.
Decisiones arriesgadas
En los próximos siete años se van a invertir 2,3 billones de pesetas en las cuatro nuevas redes del AVE pero también hay que preparar el resto de las vías para la competencia futura. Informes internos de Renfe reflejan que el 60% de las redes actuales debería ser modificado. Falta por definir, por ejemplo, si en esa futura reconversión del ferrocarril español se incluye el ancho europeo. En los nuevos trazados, como el del corredor del Mediterráneo entre Valencia y Barcelona, se ha introducido ya la traviesa polivalente.
Toda esta revolución va a requerir el respaldo de los sindicatos. UGT y CCOO y el sindicato de maquinistas SEMAF han anunciado que se opondrán al futuro modelo ferroviario que planea Renfe si no se cuenta con ellos. Consideran además que en un proyecto de esta envergadura debería contarse con el consenso de todas las fuerzas políticas.
La previsión de plantilla es una de las coordenadas contenidas en el Contrato-Programa y donde precisamente pueden saltar más chispas. El objetivo de la empresa es continuar con el nivel de ajuste de empleo seguido en los últimos tres años y dejar la plantilla en 32.000 trabajadores, 3.000 menos que ahora. La postura de la empresa es que la reconversión no será traumática y se hará de forma negociada. Una actitud que no convence del todo a los sindicatos.
La movilidad laboral que la empresa quiere aplicar a sus trabajadores es uno de los principales escollos de la negociación. Una de las cuestiones que se plantean en el nuevo modelo de Renfe es traspasar al GIF (el organismo Gestor de Infraestructuras Ferroviarias, dependiente del Ministerio de Fomento) toda la red ferroviaria. De ser así, los 13.000 kilómetros que constituyen la red actual y el personal dependiente unos 12.000 trabajadores se integrarían en el GIF y Renfe se quedaría con poco más del 50% de la plantilla actual.
Los temores sindicales se centran también en la posibilidad de que Renfe pueda privatizar alguna de sus líneas. Fuentes de la compañía han negado que exista ningún plan privatizador. Aunque no se descarta la posibilidad de establecer alianzas con otros operadores.
De mantenerse invariable el proyecto avalado por McKinsey, el GIF no sólo se ocuparía de construir y de ejecutar las inversiones en las líneas férreas, sino que pasaría a controlar todas las operaciones de mantenimiento, dependientes ahora de la compañía ferroviaria por encargo del Estado. Renfe, por su parte, se ocuparía de lo que es la gestión del transporte de viajeros y de todo el servicio de mercancías. El mantenimiento de estaciones y el negocio que circula en este entorno quedaría en manos de la empresa pública.
Los Ministerios de Economía y de Fomento trabajan conjuntamente con Renfe en lo que va a ser uno de los proyectos más ambiciosos pero, a la vez, más complicados de la historia del ferrocarril en España: ordenar toda la red ferroviaria y situar a la compañía en los mismos niveles de competencia que las grandes empresas europeas.
El futuro plan ferroviario todavía en fase de diseño pivota en torno a tres pilares. Un ente regulador del sistema ferroviario que se ocuparía de establecer las reglas de juego dentro de toda la red. Segundo, una entidad administradora que se ocuparía de todo lo relativo a inversiones en infraestructuras y al mantenimiento de las vías. Y una tercera sociedad en este caso Renfe saneada y fortalecida financieramente que llevaría toda la red comercial.
Lo primero, por tanto, que el máximo responsable de Renfe, Miguel Corsini, y todo su equipo deberán solucionar es el problema de la deuda de la compañía. La empresa arrastra un agujero de 1,134 billones de pesetas, un verdadera losa para una sociedad que está necesitada todos los años de las ayudas del Estado el pasado año recibió 244.101 millones de pesetas.
La Unión Europea ha anunciado ya que para acometer la liberalización los países deben sanear previamente sus empresas. En esta misma situación se encuentra el resto de sus competidores europeos casos de Francia, Alemania e Italia, que arrastran también deudas billonarias, razón por la que Bruselas tratará, por el momento, de hacer la vista gorda.
El sistema que Bruselas quiere implantar no va a permitir que ninguna de las empresas públicas reciba ayudas de los Estados para evitar que se produzca competencia desleal. Es por esta razón por la que Bruselas exigirá que todas las compañías públicas pongan el contador a cero.
La liberalización va a permitir la entrada de operadores privados en España y en el resto de Europa. Sería, por tanto, una irracionalidad que los trenes públicos se movieran por diferente rasero.
En el futuro, los usuarios del tren podrán optar por viajar a determinada hora con Renfe o elegir el tren de otra competidora. Para ello, se creará la figura del regulador de la competencia. Este organismo se ocupará de emitir tanto las licencias de concesión, de la normativa, la asignación de la capacidad y de la supervisión y resolución de posibles conflictos.
Tanto Renfe como sus competidoras deberán pagar un canon de transporte a la sociedad gestora por la utilización de la red. Esperemos que en un futuro no nos cambien el silbido del tren.
El peso de la deuda
El mayor problema al que Renfe tendrá que enfrentarse para competir es al de la deuda. La empresa tiene un lastre de 1,134 billones de pesetas que no logra quitarse de encima. Los costes financieros se comen prácticamente la mitad de las aportaciones que recibe anualmente del Estado. La compañía niega que la deuda sea consecuencia de la mala gestión y la achaca a las atribuciones encomendadas. Al menos 600.000 millones de pesetas son fruto del mantenimiento de las líneas férreas. De ser así, el Estado debería liquidar definitivamente esta situación. Máxime cuando se habla de que la empresa pública se incorporará a la Sociedad Estatal de Participaciones Industriales (SEPI) como parte de un plan que estudia el Gobierno de pasar todas las empresas deficitarias a este organismo. La medida no es aceptada por la empresa, que entiende que debe seguir dependiendo de Fomento. Su versión es que el traspaso es una operación interesada de la SEPI para no perder peso.
http://www.elmundo.es/nuevaeconomia/99/NE003/NE003-05.html
Adif ultima su plan estratégico hasta 2010 y un cambio en su organización.
Cinco Días / MADRID (11-02-2006)
El administrador de la red ferroviaria, Adif, ultima el diseño de su plan estratégico hasta 2010, para adaptar su estructura y objetivos a su papel de regulador en el nuevo marco de competencia en el tren. McKinsey asesora un cambio que prevé crear una dirección de estrategia y variar las unidades de negocio.
Adif, la empresa pública propietaria de 12.800 kilómetros de líneas férreas a todo lo largo del territorio español, se ha embarcado en un profundo proceso de transformación. El cambio parte de su segregación de la operadora tradicional del ferrocarril nacional, Renfe, que se consumó en enero del año pasado para facilitar la liberalización y la entrada de la competencia en el sector.
Tras un tiempo prudencial en que ha mantenido inalterada la estructura heredada de la etapa anterior, ahora, el presidente Antonio González Marín, ha decidido embarcarse en una profunda adaptación de la compañía a las exigencias de un nuevo marco normativo y de mercado en competencia para el tren. En este escenario, el Adif juega el papel de administrador y regulador del uso de las infraestructuras.
En sus aspectos más notables, este cambio consistirá en la creación de una importante dirección general de estrategia y coordinación que vendrá a sumarse a las otras tres existentes hasta ahora. Tras esta incorporación, un número importante de las áreas de gestión dependientes directamente de las direcciones generales será reubicada. En la zona de la estructura de la empresa que se encuentra más apegada a la gestión de la red, también se van a producir significativas modificaciones. La principal de ellas consiste en una profunda modificación de la filosofía de las unidades de negocio heredadas de la situación anterior. Lo más probable es que desaparezcan.
McKinsey está asesorando a González Marín en este proceso.
La consultora ha recomendado que se refuerce la capacidad estratégica de la compañía. Además de la nueva dirección general, ha planteado y comenzado a elaborar un plan estratégico que entrará en vigor este mismo año y tendrá validez hasta el año 2010. Fuentes oficiales de Adif han asegurado que la reestructuración y el plan estratégico se encuentran todavía en una fase de maduración. No obstante, este diario ha podido saber que la dirección de la empresa ya ha tratado del asunto en varias ocasiones. La nueva dirección de planificación y estrategia se convertirá en la cuarta estructura de intervención directa en los negocios del organigrama de Adif. Las otras tres direcciones generales que hoy existen (la de programación y construcción de infraestructuras, la de servicios a operadores, y la de capacidad y mantenimiento) se van a mantener pero perderán algunas de
sus competencias.
El área que tiene encargada la asignación de capacidad y circulación, así como el área de relaciones internacionales se incorporarán a la nueva dirección general. El actual responsable de la dirección de servicios a operadores, Rafael López González, tiene grandes posibilidades de pasar a ocupar la nueva dirección de planificación y estrategia. Entre los temas que se abordan en el proyecto de plan estratégico destaca el objetivo de ‘rejuvenecer’ una plantilla de unos 15.000 trabajadores que tienen una edad media de 46 años. La salida de empleados se realizará, en su caso, a través de medidas no traumáticas. Un tema de relevancia a abordar es el de la asignación de capacidad para asegurar la circulación de trenes en competencia. El plan debe reforzar las medidas que garanticen un trato equitativo, trasparente e igualitario a todas las compañías operadoras. El Adif está también muy preocupado por garantizar la máxima responsabilidad en todas intervenciones sobre el medio ambiente que se producen en la construcción de nuevas líneas.
Homologación del material ferroviario.
El Ministerio de Fomento ha dado un paso más en el proceso de apertura a la competencia del transporte de mercancías en tren, al aprobar parte de la normativa necesaria para abrir este mercado que aún estaba pendiente, la referente a la homologación del material ferroviario. En concreto, se trata de la Orden de Fomento que regula las condiciones para homologar el material rodante ferroviario y los centros de mantenimiento y que fija las tasas por certificación, que acaba de entra en vigor tras su reciente publicación en el Boletín Oficial del Estado (BOE). Con este texto, sólo queda por aprobar la normativa sobre titulación y habilitación profesional del personal ferroviario para cerrar el desarrollo normativo de la Ley Ferroviaria.
http://www.foroinfra.com/nuevos_pdf/Org_ADIF.pdf
McKinsey fué responsable de la privatización de los ferrocarriles británicos. Se emplearon tácticas de «union busting» contra los maquinistas.
La empresa resultante de la privatización de British Rail, Railtrack, quebró, tras aconsejar McKinsey que se repartieran dividendos en vez de mejorar las infraestructuras y los servicios. El estado británico tuvo que intervenir y devolverla a titularidad pública, con un considerable coste para los ciudadanos.
Tras la privatización se sucedieron una serie de accidentes ferroviarios, entre los cuales el de Hatfield en el año 2.000 fué el más sonoro.
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Desmembrada y descarrilada.
Tim Engartner, “Freitag”, nº50/2007
La desafortunada privatización de “British Rail”.
“Isla de las catástrofes” o “Perdidos en la competencia” – de esta forma se expresan los periódicos de la isla, cuando dedican sus primeras paginas al tema de la privatización de British Rail.
[…] el gobierno conservador de John Major había hecho todo lo posible para maximizar los beneficios de la venta. Gerald Corbett, entonces administrador delegado del Railtrack Group, responsable para las infraestructuras, lo admite: “Era sin duda imposible compatibilizar las exigencias de nuestros accionistas con nuestro cometido de servicio publico”.
A esta inevitable dicotomía se debe reconocer un carácter de manual básico de economía, ya qué la sociedad por acciones creada de British Rail ya se declaró en quiebra en la primavera del 1996, cinco años después de su ingreso en Bolsa – y esto a pesar de continuas inversiones y de una subida del capital de más de 10000 milliones de libras […] entre el 1994 y el 1999. Desde el 2002 la empresa ha asumido el nombre de Network Rail, es de hecho nuevamente publica, y está bajo el directo control del Ministerio británico de Trasportes, mientras que a las asociaciones de usuarios y a los sindicatos está garantizado un derecho de codecisión.
La separación de las infraestructuras […] había desmembrado la unidad de los ferrocarriles en uno de los nudos más sensibles para el funcionamiento del sistema. La responsabilidad unificada bajo British Rail para el funcionamiento de los trenes, el mantenimiento de las infraestructuras y los planes de viajes desapareció – y con consecuencias de largo alcance. El accidente de Hatfield del 17 de octubre de 2000, donde cuatro personas murieron y 70 fueron gravemente heridas, lo muestra muy claramente. A pesar que ya dos años antes del accidente se habían descubierto grietas en los binarios, que al final fueron responsables del accidente, no se procedió a ninguna reparación, debido ad un conflicto de competencias entre Railtrack, la empresa subcontratada Balfour Beatty, encargada del mantenimiento, y la empresa de construcciones Jarvis Fastline.
Las más de 2000 empresas sub-contratadas constituyen, junto con las empresas de leasing de trenes, el gestor de las infraestructura Network Rail y las sociedades de transporte un conjunto que es imposible de entender también para las partes interesadas.
Sin embargo, la integración vertical para el sistema de ferrocarril es vital: si quien gestiona los trenes, no tiene control también sobre la red de líneas, la señalización, la frecuencia de viajes, la dimensión de los trenes, y con esto sobra la parte principal de sus costes fijos, se orienta exclusivamente hacía el beneficio a corto plazo. Esto se aplica también a las sociedades de gestión y de los los trenes, la cual comprimen los costes a través de menos personal e menos inversiones, lo que casi siempre se traduces en una carga para la seguridad y el servicio.
En contradicción con las intenciones declaradas originariamente – garantizar una mayor competencia en el sector del ferrocarril a través de la privatización – han surgido por doquier monopolios regionales. […] se origina una competencia exclusivamente allí, donde las licencias se cruzan geográficamente. Si se toma como ejemplo una cualquier ciudad entre Brighton y Inverness […] existe normalmente solo una conexión, lo que significa que tiempo y dinero no juegan algún papel en determinar la calidad del servicio. Sin embargo, un sistema con hasta 16 diferentes tarifas es imposible de entender. Quien quiera viajar desde Londres a Manchester puede adquirir billetes desde 14 a 135 libras.
Sin embargo, la privatización no sale cara solo a los usuarios. El Estado británico deberá desembolsar alrededor de 70000 milliones de libras para adecuar la red de binarios y estaciones a un nivel aceptable según los estándares europeos […].
